Вместо того, чтобы полагаться на субподрядчиков, головной производитель должен сам производить комплектующие изделия. Так, в США автомобилестроительные фирмы не полагаются до такой степени на смежников, как японские фирмы. Вместо того, чтобы часто заказывать продукцию мелкими партиями, компания-заказчик должна брать продукцию реже, но достаточно большими партиями.
Это так и делается японскими автомобилестроительными фирмами, отправляющими комплектующие изделия на свои зарубежные предприятия. Хорошим примером компании, внедрившей у себя производственную систему "Тоёты", является американское отделение компании "Кавасаки Моторз" (1979 г.). В отношении той трудности, с которой может столкнуться фирма-поставщик при поставках продукции по относительно низкой цене, следует сказать, что она может быть преодолена, если на предприятиях поставщиков будет принята производственная система "Тоёта".
Эта проблема связана также с указанной выше проблемой риска при содержании больших складских запасов. Даже если заказчик организует у себя выровненное производство, без резких изменений объемов выпуска, поставщик может оказаться не в состоянии сократить свои складские запасы и одновременно выполнять частые поставки продукции небольшими партиями, потому что не научился быстро переналаживать, например, штампы на своих прессах.
Хотя компания "Тоёта" стремится к тому, чтобы месячные фактические объемы выпуска отличались от плановых не более чем на 10 %, по сведениям некоторых поставщиков, эти расхождения все же составляют ±20 % начального месячного плана. Однако если эти поставщики могут приспособиться и к таким колебаниям спроса на их продукцию со стороны заказчика, то это расхождение не представляет серьезной проблемы. Например, в 1981 г. завод "Карья" компании "Эйсин Сейки" располагал для поставки потребителю запасами готовой продукции на 0,7 дня.
Это означает, что, поставляя комплектующие изделия 3 раза в сутки, он в то же время располагает страховыми запасами на две поставки в день, т. е. 2:3 = 0,7. Этот уровень страхового запаса говорит о высоких адаптационных способностях поставщика. Следовательно, и субподрядчики также должны совершенствовать организацию своего производства. Они не должны занимать ту легкую позицию, что совершенствование управления производством задача исключительно фирмы-заказчика, так как рационализация позволяет снизить издержки, а это задача общая как головных производителей, так и поставщиков.
Большинство крупных поставщиков компании "Тоёта" в один прекрасный день стали частью "Тоёты Мотор Корпорейшн". А так как каждый из них может рассматриваться просто как отдельная технологическая стадия производственного процесса на предприятии "Тоёты", то те проблемы, о которых говорилось раньше, для этих компаний уже не существуют. Таити Оно, первый разработчик производственной системы компании "Тоёта", утверждает: "Для того чтобы добиться настоящей эффективности, этой системы, надо изучить ее ограничения.
Осуществить полную реализацию этой системы можно только в том случае, если "Тоёта" сумеет организовать её внедрение на всех фирмах-поставщиках. Поэтому компания "Тоёта" стремится повышать возможности своих поставщиков, посылая на их предприятия своих инженеров технологов для оптимизации производства". Короче говоря, головная фирма-производитель конечной продукции должна обучать поставщиков, как внедрять систему управления производством "Тоёты", но в то же время поставщики также должны серьезно относиться к этой помощи для того, чтобы добиться реальных успехов.
При наличии таких взаимных отношений складские помещения действительно исчезнут со дворов компаний-поставщиков, сотрудничающих с "Тоётой", в том числе поставщиков второго и третьего звена. Но следует добавить, что поставщику в самом деле трудно ввести у себя систему "канбан", пока компания-заказчик не будет направлять к нему карточки снабжения "канбан" и не организует поток заказов без резких перепадов.
Наконец, следует коротко упомянуть еще об одной проблеме. Несмотря на то, что среди работников компании "Тоёта" не заметно открытого сопротивления системе организации производства, некоторые считают, что она приводит к интенсификации труда. В настоящее время трудно подтвердить это мнение объективными данными. Если же мы примем во внимание возросшее количество рационализаторских предложений, которые подает каждый работник в течение года, то придем к выводу, что эта система достаточно гуманна.
Далее будет обсуждаться вопрос о том, как в компании "Тоёта" разрешается противоречие между повышением производительности труда и уважением к человеку. Совершенно очевидно, что система управления производством компании "Тоёта" не может быть внедрена там, где профсоюзная организация сопротивляется самой идее повышения производительности труда. Это и может быть тем критическим условием, которое ограничивает применение этой системы. До тех пор, пока имеется сопротивление со стороны профсоюзов, эта система не может быть эффективно применена ни в одной компании ни в одной отрасли, ни в одной стране.
Движение карточек "канбан" на предприятии заказчика: Обычно производственная линия находится на небольшом удалении от склада комплектующих изделий и материалов. В таком случае для заказа материалов и заготовок предпринимаются следующие действия. Когда рабочий на линии видит, что контейнер для заготовок опустел, он нажимает кнопку выключателя, находящегося рядом с линией. На табло заказа материалов, находящемся рядом со складом заготовок и материалов, зажигается лампочка, над которой расположена металлическая табличка, указывающая, какие материалы требуются.
Одновременно загорается красный свет на складе материалов. Работник склада, осуществляющий доставку заготовок или материалов на линию, следит за сигнализацией, находит ту табличку, над которой загорелась лампочка, и определяет наименование и место доставки требуемого материала. Затем водитель автопогрузчика доставляет контейнер с необходимыми материалами на поточную линию. В этом контейнере имеется и карточка "канбан" поставщика.
Однако рабочий должен снять ее прежде, чем повезет контейнер на линию. Снятая карточка "канбан" доставляется на пункт сбора карточек, где они группируются по соответствующим поставщикам точно так же, как на почте сортируются по адресам письма. Обработанные и сгруппированные таким образом карточки передаются водителю грузовика для последующей доставки их поставщику. К этому времени пустые контейнеры уже погружены на грузовик.
Металлические таблички, которые указывают наименование заказанных заготовок или материалов, представляют собой элемент сигнальной системы заказа материалов и в то же время разновидность карточек отбора. В компании "Эйсин Сейки" эти таблички на табло так и называют карточками "канбан", а в контейнерах с заготовками и материалами, доставленными со склада и расположенными рядом с поточной линией, никаких карточек "канбан" нет. На этом заводе та металлическая табличка, под которой загорелась лампочка, помещается в направляющий коллектор в порядке загорания лампочек.
А затем транспортный рабочий достает таблички из нижней части коллектора, собирает те материалы, которые указаны на табличках, с различных складов завода и доставляет их на поточную линию. Система сигнализации о заказе материалов или панель с металлическими табличками по-разному оформлены в различных компаниях. Каждая компания имеет свою разработку системы сигнализации и заказа. Оно располагается рядом или внутри склада материалов и заготовок. Однако в настоящее время компании сортируют карточки заказа с помощью ЭВМ.
Приспособление производства. На фирме "Тоета". К колебаниям спроса: Конечной целью системы управления производством компании "Тоёта" является увеличение прибыли за счет сокращения издержек. Последнее становится возможным за счет устранения потерь при ликвидации излишних складских запасов. Эта цель достигается с помощью организации производства "точно вовремя".
На рынке эта концепция будет реализовываться, если поставлять пользующуюся спросом продукцию только в тех размерах, которые можно продать. Этого можно добиться, организовав производство, способное быстро приспосабливаться к изменениям спроса. В результате могут быть ликвидированы излишние запасы готовой продукции. В компании "Тоёта" те методы управления, с помощью которых осуществляется приспособление производства к переменному спросу, называются выравниванием производства.
Поточная линия больше не привязана к выпуску единственного вида продукции огромными партиями. Вместо этого каждый день на линии должен производиться спектр модификаций продукции в соответствии с капризами потребительского спроса. Поэтому производство отвечает потребности сегодняшнего дня, а складские запасы сокращены до минимума. На первой стадии представлено приспосабливание к изменениям месячного спроса на протяжении года, а на второй стадии приспосабливание к ежедневным изменениям спроса в течение месяца.
Первое достигается с помощью месячного планирования производства, на основе чего готовятся оперативные производственные планы, в которых указаны среднесуточные уровни выпуска на каждом производственном участке завода. Эти планы основываются на трехмесячном и месячном прогнозах спроса. На следующей фазе ежедневное приспособление к спросу осуществляется с помощью оперативного управления производством.
Здесь основную роль в выравнивании производства играет система "канбан", так как оперативное, управление может быть эффективным только с помощью так называемой "вытягивающей" системы: карточек "канбан" и графиков последовательности отгрузок. Только тогда, когда такой график составлен для сборки различных модификаций автомобиля на главном сборочном конвейере, компания "Тоёта" может приступить к размещению выровненных заказов продукции у поставщиков и своих вспомогательных сборочных цехов.
Автор
Тема: Система "канбан" в Toyota (Прочитано 327 раз)
